GUÍA PARA PLANEAR UNA NUEVA EMPRESA

 

Considerando su perfil como emprendedor, - revise la columna EXAMINE SU PERFIL COMO EMPRENDEDOR,  le presentamos el alcance de una guía detallada de los elementos clave necesarios a considerar en el arranque de un nuevo negocio. Registre en un documento ejecutivo una breve descripción de la actividad que   quiere iniciar, especialmente los conceptos siguientes:

1.      Necesidades que satisfarán el producto o servicio

2.      Oportunidades que se quieren aprovechar

3.      Oportunidades que se quieren aprovechar

4.      Ventajas competitivas en qué se fundamenta la empresa

5.      Principales riesgos o problemas que debe afrontar

6.      Definición del producto o servicio que se ofrece

7.      También, a manera de introducción, se centra el proyecto en su situación actual:

§   Cómo y cuándo surgió la idea inicial. Conviene buscar todos los referentes a la actividad que se tiene que desarrollar, como por ejemplo de dónde proviene la idea o por qué se quiere desarrollar esta idea y no otra. Si está basada en alguna experiencia previa que se conoce, cuál es, por qué se inspira y que ayuda en concreto se podría recibir

§   Quién promovió la idea y cómo se incorporan el resto de componentes

§   Descripción de las actividades más importantes realizadas hasta el momento

8.      Estado actual del proyecto

9.      Ficha descriptiva de la empresa:

Nombre (puede ser la marca o la razón social).

Forma jurídica, régimen de responsabilidad de los socios, capital social aportado a la empresa y su distribución. (Se puede incluir una copia de los estatutos sociales, si se tienen, en un anexo.)

Dirección, población, teléfono, dirección electrónica.

10.    Bibliografía de referencia

 

 

Recursos Humanos

Este es uno de los puntos más importantes de todo el proceso de creación de la empresa. La correcta o inadecuada administración y liderazgo del  personal que conformará  la nueva empresa nos determinará si   funcionará o si será un fracaso. Muchos emprendedores esquivan hablar de aquellas cuestiones que pueden ser   conflictivas: retribuciones, deducciones, responsabilidades, aportaciones de capital, etc., y las aplazan para cuando se presente una ocasión mejor, que no se presenta nunca, o haciendo un trato cien por cien igualitario entre todos los trabajadores. Esto puede ser perjudicial para la empresa, ya que se pierden algunas posibilidades de motivación, proyección personal, etc., que repercuten, a la larga, en un descontento para aquellos que, pudiendo cobrar o aportar más a la empresa, no lo hacen, por esta política teóricamente solidaria.

Los trabajadores tendrán que enfrontarse a todo un cúmulo de circunstancias que pondrán a prueba la estabilidad y la cohesión de su grupo. Por esto es necesario que se conozcan a fondo y que asuman fuertes compromisos entre ellos, previos a la puesta en marcha de la actividad, sin excusarse con eso de «como aún no hay dinero para pagar salarios, o beneficios, no es necesario fijarlos.

El diseño del plan de la nueva empresa es el momento idóneo para definir exactamente la situación de todos los miembros del grupo, ya que los datos son necesarios para la correcta planeación, empezándose a dar el primer proceso de organización, de distribución de funciones y de asunción de responsabilidades. En este momento, el trabajo desarrollado en la redacción y la recopilación de datos para este documento sirve de test para observar el ritmo de trabajo y el nivel de implicación de cada uno de los componentes.

Es necesario recoger los aspectos siguientes sobre cada uno de los promotores:

·           Datos personales, haciendo un comentario de la formación, la experiencia profesional. en resumen, el currículum.

·           Grado en qué se quiere involucrar en la empresa.

·           Nivel de responsabilidad que quiere asumir.

·           Aportaciones económicas o de cualquier tipo que pueda hacer.

·           Nivel mínimo de remuneración económica a la qué quiere llegar.

        

 Otro error frecuente en el diseño de una nueva empresa, sobre todo si los emprendedores son amigos, compañeros o familiares, es evitar fijar determinadas responsabilidades, y, sobretodo, quien atenderá  la gerencia, y los puestos claves.

Es necesario ganar la confianza suficiente de alguno de los emprendedores de la empresa para que pueda mandar sobre los otros, al menos entre reunión y reunión de socios, y siempre bajo el control de estos, para que la empresa funcione normalmente, y pueda tener relaciones correctas y ágiles con su entorno.

El resto de funciones o tareas deben ser igualmente distribuidas y asignadas, para evitar que se hagan las más atractivas para los promotores, normalmente las que tienen que ver con su formación técnica, y se olviden de aquellas menos atractivas, como acostumbran a ser las de tipo comercial o administrativo.

Se hace evidente, pues, la necesidad de diseñar:

El organigrama de la empresa, con la estructura de la toma de decisiones;

La definición concreta de funciones y responsabilidades que debe asumir cada persona;

Todas las descripciones de los puestos de trabajo con tareas asignadas;

La forma prevista de retribución del trabajo y otras aportaciones personales;

          

Cuando se han resuelto estos requerimientos se puede decidir cuál de las diferentes formas jurídicas posibles se ajusta más a las expectativas del grupo, teniendo en cuenta sobretodo el nivel de compromiso, de atadura y de responsabilidad de las acciones que se quieren establecer. La Ley de Sociedades Mercantiles ofrece información de los requerimientos de cada tipo de sociedad y las implicaciones que tiene.

 

Área Técnica  

El proceso de producción (para empresas de manufactura).

La organización del servicio (empresas comerciales o de servicios).

 

En procesos de manufactura, se identifica rápidamente las fallas en el proceso productivo, pero en las empresas de servicios, es mucho más difícil detectar si se está cumpliendo correctamente la actividad que se quiere ofrecer, qué nivel de calidad tiene y hasta qué punto es eficiente.

 

El Entorno Comercial: El Mercado 

El entorno comercial de la empresa lo configuran todos aquellos agentes que intervienen habitualmente en el espacio externo a la empresa: los proveedores, que suministran lo que necesita la empresa, la competencia, que hacen lo mismo que la empresa o alguna cosa similar, y los clientes (futuros), que compran lo que se les ofrezca.

El objetivo de este punto es buscar la información necesaria sobre la situación del mercado y del entorno directo en el que se tendrá que insertar la nueva empresa y establecer su estrategia comercial.

Conviene dedicar una especial atención a la observación de quien será su competencia y esa información nos permitirá ahorrarnos los errores que estos hayan cometido, mejorar sus actuaciones, y adquirir así alguna ventaja competitiva. Los datos que hace falta obtener son los siguientes:

Relación de empresas que ofrezcan los mismos productos o productos sustitutos.

Ubicación, situación espacial y estado económico.

Servicio que ofrecen a sus clientes como complemento.

Relación que tienen con sus clientes.

Precios y política de descuentos.

         

Finalmente es evidente que es necesario estudiar a fondo cuales serán nuestros clientes objetivo, identificando, en concreto, qué mercado quiere servir la empresa y, dentro de este, a que segmento. Por esto se deben recopilar y definir los datos siguientes:

Mercado: situación geográfica, estado actual, posible evolución o tendencias futuras (de crecimiento, caída o constancia), mercado potencial. 

Tipo de ingresos de los clientes a los cuales se dirige.

Definición del perfil de los clientes objetivo: edad, sexo, distribución geográfica gustos, aspectos del producto a los cuales son especialmente sensibles, etc.

Inventario estimado (máximo y mínimo) que puede tener el precio del producto.

Productos o servicios complementarios, que como periférico pueden ser apoyos en la venta del giro del producto. 

Canales de distribución: ventas por mayoreo, minoristas, personales.  Registre su nombre, localización, relaciones que mantienen con las empresas competidoras, ideas que pueden ofrecer sobre nuevas concepciones de los productos que son especialmente interesantes para los clientes potenciales, términos de cobro, descuentos, con qué margen trabajan, qué perspectivas ven en la salida del producto o servicio.

Promoción de ventas y publicidad, cantidad, medios, sistemas etc.

Buscar información de este tipo puede servir para saber cuáles son los gustos de los consumidores, y, por tanto, nos puede permitir obtener una posición competitiva ventajosa.

          

Finalmente, con estos conocimientos, y probablemente con la ayuda de algún especialista, definiríamos qué política comercial desarrollará la empresa, centrándonos en determinar las llamadas 4 P de la mercadotecnia:

       Precio.

      Producto.

Publicidad y comunicación.

Punto de venta o distribución.

 

El Área Económico-Financiera

Plan de inversiones iniciales

Previsión del resultado

Previsión de tesorería

Punto de equilibrio

 

 Si en su equipo de emprendedores no hay un experto financiero, será necesario buscar asesoramiento externo. A parte de establecer los gastos en la inversión inicial, y de buscar el financiamiento adecuado, hay toda una serie de facturas, conceptos y cálculos que se deben efectuar y estudiar detalladamente. Se pueden realizar unos primeros análisis con el fin de delimitar el riesgo que se tiene que asumir y conocer inicialmente en qué niveles económicos se sitúa el proyecto empresarial a partir de las diferentes variables que se han ido analizando en el Plan de la Nueva Empresa, realizar algunas corridas financieras proyectadas para pre visualizar estados  financieros, y puntos de equilibro para ver la factibilidad de la empresa

 

Estamos a sus órdenes para orientarlo en el proceso de planeación para abrir una nueva empresa, o bien para formular la planeación de su empresa ya en marcha.

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